Feedback 2.0

In organisaties is behoefte aan gesprekken die ervoor zorgen dat de dienstverlening en het werkplezier continu gevoed worden. Feedback is een uitstekende manier om deze gesprekken te voeden. Feedback is informatie die een waarnemer terugkoppelt met als doel om bij te sturen. In systemen (denk bijvoorbeeld aan je CV installatie) is feedback cruciaal om de gewenste dienst te verlenen (bij je CV de juiste temperatuur huis). Organisties  zijn ook systemen, en feedback is ook hier belangrijk. Veel organisaties zijn terecht opzoek naar een manier om feedback onderdeel te maken van het dagelijkse proces.

Lees hier waarom feedback eng is en hoe je jezelf als individu hierin kan ontwikkelen.

Hoe ontwikkel je een organisatie waarin feedback onderdeel is van de cultuur?

Hoe maak je feedback onderdeel van het dagelijkse werk?

Bij een feedbackcultuur zijn de volgende zaken van belang:

  1. Er moet een noodzaak ervaren worden om feedback gesprekken te voeren;
  2. Er moet veiligheid zijn/ontstaan om je uit te spreken, te luisteren en om te experimenteren;
  3. Er moet een structuur zijn die feedback (je uitspreken, luisteren, feedback vragen) faciliteert;
  4. Leiders moeten het goede voorbeeld geven;
  5. Het voeren van feedback gesprekken moet beloond worden.

Waarom zouden we feedback geven?

 

Feedback en de paradox van de veiligheid

“Om mij uit te spreken moet het veilig zijn, en dat is het nu niet, dus geef ik geen feedback aan mijn collega.” Ervaren onveiligheid (in de literatuur aangeduid als lage psychologische veiligheid) zorgt ervoor mensen zich niet uit gaan spreken. Je kijkt wel uit! De paradox is: Je vergroot de psychologische veiligheid in teams door het risico te nemen je uit te spreken.

Gelukkig is er ook nog een andere manier om psychologische veiligheid te vergroten. Duidelijkheid en structuur geven veiligheid. In het geval van psychologische veiligheid, zijn er makkelijke gespreksvormen ontwikkeld die veiligheid creëren.

Effectieve feedback vraagt “je uitspreken” en “echt naar elkaar luisteren”

De Amerikaanse onderzoekster Amy Admondson heeft onderzoek gedaan naar de belangrijkste samenwerkingsvaardigheden van de toekomst. Op plek 1 en 2 staan Je uitspreken en Luisteren:

Je uitspreken en naar elkaar luisteren zijn onderschatte vaardigheden. Van nature kunnen mensen dit best aardig (ook al zijn de meeste mensen in 1 van beide meer ontwikkeld dan in de andere), maar in groepsverband vinden mensen dit vaak erg moeilijk. Door de stress die een groep met zich mee brengt, gaan mensen zich vaak minder snel uitspreken (“niet met je kop boven het maaiveld uitsteken”) en ook minder goed naar luisteren (“we zijn vaak meer met ons zelf bezig dan met elkaar”).

Mensen hebben dus hulp nodig om zich uit te spreken en om naar elkaar te luisteren in groepsverband.

Gespreksstructuren en positieve ervaringen ondersteunen feedback

Een feedback cultuur opstarten en continueren, doe je door op teamniveau structuren in te bouwen die uitspreken en luisteren stimuleren. Hierdoor ontstaat de ervaring dat je uitspreken en echt naar elkaar luisteren leidt ontwikkeling en dat het te doen is.

Er zijn tegenwoordig gesprekstools die informatie delen faciliteren.

  • Start elke vergadering met een check-in
  • Eindig elke vergadering met een evaluatie
  • Werkvormen als “professioneel roddelen”, “de probleemdialoog” en “de 4 niveau’s van communicatie”

Leiders moeten het goede voorbeeld geven

Een cliché, ik weet het… Maar het is waar! Volgens de wetten van psychologische systemen, moeten ouderfiguren voorgaan in het gedrag dat in een systeem kan ontstaan. Simpel gezegd: Als ouders dagelijks aan tafel op hun telefoon zitten te Appen, kan je van kinderen niet verwachten dat ze hun telefoon laten liggen. Zo geldt het ook in organisaties en dus ook met volwassen mensen. In ons gedrag reageren wij volwassenen nog steeds op kinderlijke wijze op het gedrag van ouderfiguren (leiders/management).

Leiders in de organisatie moeten dus als eerste continu feedback vragen en geven. Dit zit bijvoorbeeld ingebakken in de werkvormen Check-in, waarbij de leider start met inchecken. Hij/zij zet daarmee de toon voor de check-in. Let maar eens op: als de eerste in een voorstelrondje vertelt dat hij kinderen heeft, zullen de anderen ook allemaal iets zeggen over hun kinderen (of zelfs zeggen dat ze geen kinderen hebben).

Waarom staat het aanleren van feedbackregels hier niet tussen?

Tientallen jaren zijn er allerhande trainingen gegeven om mensen feedback regels aan te leren. Echter, dat heeft er niet voor gezorgd dat iedereen tegenwoordig feedback geeft. Waarom niet? Omdat het niet (primair) aan de vaardigheid ligt. Natuurlijk is het handig als je zo feedback geeft dat het niet bedreigend over komt. Maar dat is niet de “root cause” waarom mensen elkaar geen feedback geven. Al het bovenstaande moet eerst op orde zijn. En als dat zo is, zal je merken dat feedback gesprekken vanzelf op gang komen. Voor individuen die dan nog steeds vast lopen, kan gerichte coaching op feedbackvaardigheden wenselijk zijn. Let op: individuele coaching, geen algemene training feedbackvaardigheden!