Management teams

In 1967 begon Doctor Meredith Belbin aan het Henley Management College met een onderzoek onder senior managers naar succes- en faalfactoren van managementteams. In dit boek wordt het onderzoeksprogramma stap voor stap doorlopen. Dit boek is te vergelijken met een onderzoeksverslag, maar is heel verhalend en dus prettig geschreven.

Het onderzoek van Belbin

Belbin wilde weten waarom sommige wat teams succesvol maakt. Om dit te testen ontwierp hij Teamopolie en EME , twee simulaties die door de managers werden gespeeld. In eerste instantie dacht hij dat teams (zogenaamde Alpha Teams) van de slimste medewerkers (met de hoogste scores op Intelligentietesten) het meest succesvol zouden zijn. Dit bleek onjuist: Deze teams waren moeilijk te leiden, werden geteisterd door destructieve discussies, en de besluitvorming liep vast. Ze hechtte teveel waarde aan slimheid. Teamleden volgden alleen hun eigen ideeën, conflicten bleven onopgelost en er was weinig coördinatie. Intelligentie bleek dus een slechte voorpeller voor succes in management teams.

De Teamrollen

Iedereen die op Henley een management opleiding deed, moest een uitgebreide testbatterij invullen (onder andere de 16PF Persoonlijkheidsvragenlijst; en de Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal). Belbin gebruikte deze informatie om de persoonlijkheden van de managers in kaart te brengen. Vervolgens voerde hij met zijn onderzoeksteam systematische gedragsobservaties uit om erachter te komen welke gedragingen de verschillende teamleden in het team lieten zien.

Succesvolle teams bleken een mix van persoonlijkheden en gedragingen te bezitten die alle facetten van teamwerk omvatten. Zo was er bijvoorbeeld iemand die het team leidde, er was een creatieve ideeën generator en er was iemand die goed kon netwerken. Deze inzichten leidde Belbin uiteindelijk naar de teamrollen:

Plant

Creativiteit bleek een belangrijke bron voor succesvolle groepen. Creatieve personen bleken: introvert, hoog intelligent en zachtaardig en daarbij dominanter, vrijmoediger en fantasierijker dan gemiddeld. Strategische vaardigheid.

Belangrijk is dat er niet teveel planten in een team zitten; in een team is één plant ideaal. Optimaal Planttalent benutten betekent: hen de ruimte geven, een passende rol toewijzen, hen niet toe te staan heilloze gedachtespinsels na te streven, en hen in het algemeen in het gareel te houden.

Brononderzoeker

Gezelschapsmensen en enthousiast, weinig last van stress; ontspannen extravert. Bijzonder geïnteresseerd in nieuwe ideeën maar dan meer gericht op het overnemen en ontwikkelen van andermans ideeën. Ze zijn veelzijdig en weten zo veel beschikbare middelen te benutten. Innovatieve opportunisme en tegenwoordigheid van geest. De brononderzoeker geneert zich niet om andere mensen te ‘gebruiken’ om achter feiten en informatie te komen die hij nodig heeft. Brononderzoekers trekken eropuit, zoeken uit wat er speelt, leggen veel contacten, en stellen goed doordachte vragen.

Voorzitter

Tijdens Teamopolie bleken succesvolle voorzitters gemiddeld niet intelligenter of creatiever dan de minder succesvolle voorzitters. De voorzitter scoorde ten minste even hoog op intellectuele capaciteiten als zijn collega’s, maar nooit veel hoger. Een te slimme voorzitter blijft zijn teamleden intellectueel voor waardoor hij het contact met zijn teamleden vaak verloor, zag te snel de tekortkomingen in voorstellen van anderen en had gedachtegangen die teamleden niet konden volgen. Kenmerken van de teamleider (16PF ): Goed van vertrouwen (accepteert mensen hoe ze zijn, geen last van jaloezie of wantrouwen), sterke dominante figuur met zeer grote morele betrokkenheid bij externe doelen; kalm en onverstoorbaar met praktische, realistische instelling, basis van zelfdiscipline, van nature enthousiast met aanstekelijke geestdrift die andere weet te motiveren. De voorzitter was echter geen echte extravert omdat hij in de sociale omgang vaak gereserveerd en afstandelijk blijft. Een goede voorzitter volgens Belbin was “iemand die tolerant genoeg is om altijd naar anderen te luisteren, maar sterk genoeg om hun advies naast zich neer te leggen”. Verder denkt de geslaagde voorzitter in zeer positieve termen, toont waardering voor mensen die doelen behalen, die niet opgeven en zich inspannen. Daarbij houdt hij ook van mensen die levendig en dynamisch zijn.

Vormer

Extraverte mensen met een overvloed aan nerveuze energie, die werden gemotiveerd door de behoefte om te presteren. Ze leken op het eerste gezicht niet op goede teamleden: ze daagden andere uit, waren het oneens, maakte ruzie, waren ongeduldig en snel gefrustreerd. Dit lokte gelijke reacties bij teamleden uit, waar de vormers zelf dan weer opvallend relaxed op reageerden. Ze genieten van het duel en de strijd. Ze werden gemotiveerd door een drang om te winnen en schroomden niet om daar onconventionele (niet wettige) middelen voor in te zetten. De vormer kwam in de testresultaten over als bezorgd, achterdochtig, gauw gefrustreerd maar ook gezellig en extravert. Ze bleken eerder opportunistisch dan gewetensvol, daarbij realistisch en emotioneel en sociaal niet verlegen of geremd. Een gespannen extraverte persoon die gauw overreageren bij teleurstellingen en irritaties, maar tevens veerkrachtig, onbevreesd en vastberaden was in de omgang met mensen. De Vormer brengt de groep in beweging; hij zorgt voor golven, zeker bij wat relaxte groepen. Bij een groep die vooral bestond uit Vormers werden vaak snel resultaten geboekt, maar het samenwerken werd meestal niet als prettig ervaren en het team kwam vroeg of laat met slechte resultaten.

Bedrijfsman

De Bedrijfsman zet zich heel praktisch en realistisch in voor het bedrijf, in plaats van zijn eigen belang na te streven. Hij is niet alleen maar uitvoerend (dat heeft elke functie wel in zich) maar hij is een natuurlijke uitvoerder die doet wat moet gebeuren, ongeacht het ongemak of saaiheid. Hij is gedisciplineerd en pakt het werk op dat gedaan moet worden, in tegenstelling tot veel andere mensen die eigenlijk alleen werkzaamheden oppakken die hen aanspreken en negeren waar ze een hekel aan hebben. De Bedrijfsman maakt een lijst van actiepunten en loopt ze systematisch één voor één door. Lijstjes brengen overzicht en zijn nuttig.

Monitor

Tijdens de groepsobservaties van Belbin werd opgemerkt dat er vaak iemand in het team zat die niet erg opviel, tot het moment dat er een cruciale beslissing genomen moest worden. De Monitor is de enige die intellectueel de Plant aankan. De Monitor scoorde hoog op de Critical Thinking Appraisal test, met name op het onderdeel argumenteren. Een typische monitor is een serieuze, voorzichtige persoon die enigszins immuun leek voor enthousiasme. Zijn grootste verdienste is het vermogen een afgewogen oordeel te vormen dat rekening houdt met alle factoren. Op een buitenstander kan de Monitor overkomen als droog, saai en al te kritisch. De monitor is vooral van belang in een team met complexe projecten en complexe besluitvormingsprocessen.

Groepswerker

Na verloop van tijd merkte Belbin dat er in groepen een teamrol was die, bij spanningen en onenigheid, de situatie redde. Een aantal teamrollen kan elkaar van nature op de zenuwen werken, dan kwam deze persoon tussenbeide en suste de onenigheid. Belbin ging de individuen in gedragsobservaties opsporen die goed naar anderen konden luisteren, met ‘moeilijke’ mensen konden omgaan en een gunstige invloed uitoefenden op de teamgeest, en noemde deze de Groepswerker. De Groepswerker had een hoge score op sociale omgang van extraverten, maar met een lage dominantie (kenmerk van introversie). Hij is een vriendelijke, gevoelige persoon met veel belangstelling voor mensen gericht op interactie en communicatie. De Groepswerker is smeerolie voor teams.

Zorgdrager

De Zorgdrager heeft het vermogen om iets af te maken en dat met grote zorgvuldigheid. Het ontbreken van een zorgdrager bleek een veelvoorkomende reden waarom teams die hun doel bijna gebaald hadden, toch aan het eind faalden. Een kleine fout in de berekening zorgt dan voor grote problemen. Dit zal met een goede zorgdrager in het team niet gebeuren, ze zijn gewend geen detail over te slaan. Zorgdragers zijn gewend goed vooruit te plannen, niks over het hoofd te zien en alle gedetailleerde plannen volledig uit te voeren. De meeste Zorgdragers hebben vaak als bijrol Plant of Monitor. Zorgdragers hadden (16PF) hoge scores op gespannenheid maar een sterke zelfbeheersing en zelfdiscipline. Ze komen echter kalm en onverstoorbaar over, de spanning is dus vooral innerlijk). Ze maken af waaraan ze beginnen en beginnen niet snel iets waarvan ze denken het niet af te kunnen maken.

Tot slot is er nog de Specialist

Specialisten hebben geen duidelijke affiniteit met samenwerken en het werken in teams. Ze zijn inhoudelijk sterk maar beheren een eiland van kennis, ze zijn vaak technisch en qua ervaring ongeëvenaard. Ze zijn vaak introverte, gespannen persoonlijkheden.

Niet geslaagde teams

Vervolgens gaat Belbin verder met het analyseren van niet geslaagde en juist wel geslaagde teams. Niet geslaagde teams faalden vaak door het aflaten van intellectuele vermogens, zij misten die ene Plant of Monitor. De les die hij hieruit leerde was dat er in ieder management team ten minsten één slimme figuur moet zitten, waarbij het niet uitmaakt of deze creatief of juist analytisch was.

Ook funest is het als mensen hun authentieke teamrol(len) in het team niet kunnen vervullen. Bijvoorbeeld als een natuurlijke Plant de functionele rol van voorzitter moet voldoen. Met moeite zal hij de functie (tijdelijk) kunnen vervullen, maar dat gaat niet natuurlijk vanuit zichzelf, en zal veel energie kosten. Daarbij zal de Plant veel beter tot zijn recht komen als hij vrij creatief kan denken en doen en zélf de ideeën kan inbrengen, in plaats van aan anderen vragen wat zij voor ideeën hebben. Teams waarin mensen “niet in hun kracht staan”, niet doen waar ze goed in zijn (niet doen waar ze de meeste affiniteit mee hebben), functioneren vaak maar half of helemaal niet.

Een voorbeeld van het gebruik van de teamrollen is dat de Plant (functioneel voorzitter van het projectteam) de natuurlijke Voorzitter (bv de secretaris van het projectteam) vraagt de vergaderingen voor te zitten.

Als mensen van elkaar afhankelijk zijn voor het volbrengen van een (gezamenlijke) taak, dan is goed samenwerken en dus teamwork van belang. Teams die niet goed functioneerden bleken vaak niet samen te werken. Ieder persoon pakte alleen zijn eigen eiland op, niemand dacht als een geheel. Er werd, met andere woorden, geen gebruik gemaakt van teamrollen want er was geen samenwerking. Deze teams presteerde bij de management games van Belbin altijd zeer slecht.

Als teams hun potentieel aan teamrollen niet kennen en hierdoor niet gebruiken, dan functioneerden ze ook minder goed. Ze kenden de sterke en zwakke punten van het team vaak niet goed en konden hier dus minder goed rekening mee houden.

Als bekend is dat de teamrol Zorgdrager mist, dan kun je extra aandacht besteden aan het goed evalueren van je plannen, eventueel iemand van buitenaf erbij betrekken.

Geslaagde teams

Samengevat zijn, volgens Belbin, de meest gunstige indicatoren voor een succesvol team:

• Een natuurlijke Voorzitter als voorzitter
• De aanwezigheid van een goede Plant
• Spreiding in intellectuele vermogens
• Verscheidenheid
• De “juiste” teamrollen for the job at hand en
• Oog voor het aanpassen van onevenwichtigheid van teamrollen in het team.

Het team heeft een functionele voorzitter die vanuit zijn teamrol Voorzitter is en dus het gedrag en de motivatie heeft die past bij het profiel van de Voorzitter (goed van vertrouwen, sterke dominante figuur, kalm en onverstoorbaar met praktische, realistische instelling, basis van zelfdiscipline, van nature enthousiast met aanstekelijke geestdrift)

Eén sterke Plant aanwezig in het team die de ruimte krijgt om zijn creativiteit te uiten en hiervoor (verbaal en non-verbaal) beloond wordt.

Spreiding van intellectuele vermogens: De beste resultaten werden behaald door teams die één buitengewoon slimme plant hadden, plus nog een slim teamlid, een Voorzitter wiens intellectuele vermogens net boven het gemiddelde lagen en overige teamleden wiens intellectuele vermogens net onder het gemiddelde lagen.

Spreiding van persoonlijke eigenschappen zodat veel verschillende teamrollen kunnen worden vervuld. Een team moet a) verscheidenheid aan teamrollen kunnen vervullen en b) toegerust zijn met de juiste teamrollen voor het werk dat moet worden uitgevoerd. Om te winnen bij de EME bleken teams bv ten minste é Zorgdrager en één Bedrijfsman nodig te hebben. Bij Teamopolie waarin meer onderhandeling zat, was de Brononderzoeker juist weer meer van belang.

Verdeling van de verantwoordelijkheden die bij persoonlijkheid past. Dus de functionele rol is de karakterrol (dus de teamrol).

Oog voor compensatie van onevenwichtigheid in samenstelling van het team. Winnende teams waren zich bewust van hun zwakke punten (missende teamrollen) en hielden daar rekening mee. Teams die bijvoorbeeld een Zorgdrager misten, stelde iemand aan die specifiek het nakomen van afspraken en het analyseren van mogelijke problemen op zich nam. Deze persoon was geen zorgdrager, maar kwam er qua persoonlijkheid het meest bij in de buurt.

Sectie teamontwikkeling, teamcoaching en teamleiderschap