Auteur: Meredith R. Belbin Het probleem waar Belbin mee te maken kreeg, was dat van de kandidaten voor een werkfunctie die op papier qua vaardigheden, ervaring en opleiding als beste uit de bus kwamen, een groot aantal niet goed presteerde in zijn of haar baan. Dit boek is heel praktisch gericht op het gebruik en de kracht van teamrollen in het werk. Belbin koppelt de teamrollen aan functies in het bedrijfsleven en gaat in op coherente en incoherente rolprofielen. De Interplace 360 graden test wordt besproken en Belbin gaat in op combinaties van teamrollen die goed samenwerken en die minder goed samen werken. Doelgroep: HR adviseurs, managers, trainers. Waardering   Bekijk dit boek bij Bol.com  Of bij Managementboek.nl

Inhoudelijk verslag

In de inleiding schrijft Belbin: “Het boek gaat over het bepalen van rollen binnen een team, waar het afhangt van een zekere mate van zelfontdekking in combinatie met een opvatting over de behoefte van het team als geheel, welke plichten en verantwoordelijkheden men op zich neemt“. Dit boek is inderdaad heel praktisch gericht op het gebruik en de kracht van teamrollen in het werk. Op de theorie en het proces achter teamrollen wordt minder ingegaan, hiervoor verwijst de auteur naar het eerder verschenen Management teams.

Persoonlijkheid als voorspeller voor presteren

Belbin begint met een overzicht van de manier waarop werkrollen in het verleden verdeeld werden. Hij gaat hierbij terug naar voor de industriële revolutie. In de loop van de geschiedenis is een verschuiving te zien met betrekking tot werkverdeling van status, leeftijd en sekse, naar vaardigheden, ervaring en opleiding tot (het heden) teamrol en persoonlijke voorkeur gebaseerd op persoonlijkheidsstructuur. Het probleem waar Belbin in de laatste decennia van de vorige eeuw mee te maken kreeg, was dat van de kandidaten voor een werkfunctie die op papier qua vaardigheden, ervaring en opleiding als beste uit de bus kwamen, een groot aantal niet goed presteerde in zijn of haar baan. De kwaliteiten die in een baan gevraagd worden moesten dus beter aansluiten bij de persoonlijke vaardigheden en voorkeur van de werknemer. Volgens Belbin is het daarom van essentieel belang dat de persoonlijke teamrollen van een persoon overeenkomen met het soort werk dat men uitvoert en de vaardigheden die daarbij worden gevraagd. Te vaak wordt bij werving en selectie gekeken naar vaardigheden, ervaring en opleiding, terwijl juist de teamrol en de vaardigheden die daarbij horen van essentieel belang zijn voor succes.

Vervolgens besteedt Belbin in hoofdstuk 4 aandacht aan het fenomeen van geschiktheid en het wel of niet in aanmerking komen voor een functie. Hij geeft aan dat uit geobserveerde resultaten blijkt dat personen die geschikt zijn maar die vaak (door een tekort aan ervaring en opleiding) niet in aanmerking komen voor een functie, de meest geschikte kandidaten blijken die vaak het best presteren. Hij haalt daarbij voorbeelden aan van directiesecretaresses die in de raad van bestuur belanden en van een slager die directeur werd. Het zijn allen gevallen van toeval waarbij latente kwaliteiten aan het licht kwamen. Personen die geschikt zijn hebben vaak voldoende ervaringen en talent en ervaren dan snel te weinig uitdaging in hun werk, zo geeft Belbin aan.

Coherente en incoherente teamrolprofielen

In hoofdstuk 5 gaat Belbin in op coherente en incoherente rolprofielen. Bij coherentie in teamrollen zien zowel de persoon zelf als zijn omgeving een aantal gelijke teamrollen. Persoon A vindt dat hij bijvoorbeeld Plant/Voorzitter talenten heeft en zo ervaart zijn omgeving hem ook. Met behulp van de 360 graden teamroltest Interplace 360 is het mogelijk om een zelfperceptie profiel en een 360 graden profiel op te stellen. Het rapport dat hierbij wordt gegenereerd geeft de teamrollen van een persoon weer en gaat onder andere in op deze coherentie. Hierbij komt uit onderzoek naar voren dat oudere werknemers vaak beter en authentieker in staat zijn om in de zelfperceptie vragenlijst aan te geven wat hun eigen primaire en secundaire teamrollen zijn. Jongere werknemers daarentegen zijn hier minder goed toe instaat.

“Mensen met een coherent teamrolprofiel slagen erin de omringende wereld een duidelijk beeld van zichzelf te geven: een beeld waar ze zelf tevreden over zijn en dat een accurate voorstelling geeft van wie ze zijn”. Verder schrijft Belbin: “Mensen met zeer coherente teamrolprofielen ontwikkelen een duidelijke manier om zichzelf te sturen. Ze zijn zich bewust van wat ze wel zijn en wat niet, en leren een strategie te ontwikkelen waarmee ze niet alleen op hun favoriete terreinen kunnen opereren, maar ook situaties aankunnen waarvoor ze van nature ongeschikt zijn”. Hierbij geldt dat: Zelfinzicht leidt tot coherent gedrag. Hier komt de toegevoegde waarde van het door Belbin ontwikkelde programma Interplace naar voren.

Toelaatbare en niet toelaatbare zwakheden van de teamrollen

Elke teamrol heeft toelaatbare en niet toelaatbare zwakheden. Elk voordeel heeft zijn nadeel, en de capaciteiten van de ene teamrol kunnen recht tegenover die van een andere staan. Zo heeft de Brononderzoeker bijvoorbeeld veel enthousiasme voor nieuwe dingen en de Zorgdrager een hoge doses perfectionisme. Een zwakheid van de Brononderzoeker kan zijn dat hij of zij het enthousiasme verliest als het nieuwe eraf is; voor Zorgdragers kan een zwakheid zijn dat ze te perfectionistisch worden. Beide zijn het “toelaatbare zwakheden” omdat ze nu eenmaal inherent zijn aan de kracht van de rol. Niet toelaatbaar wordt het als de Brononderzoeker klanten in de steek laat en afspraken niet nakomt; of als de Zorgdrager geobsedeerd gedrag gaat vertonen en zaken nooit goed genoeg vindt. Belbin geeft in het boek per teamrol een overzicht van deze toelaatbare en niet toelaatbare zwakheden.

Mensen die, qua teamrollen, ongebruikelijke combinaties hebben (bv Vormer/Zorgdrager) bieden speciale kansen, maar brengen ook gevaren met zich mee. Intern kan iemand door de tegenstrijdige behoeftes die hij/zij ervaart behoorlijk in de knoop zitten. Hierdoor kan deze persoon (met teamrollen Vormer/Zorgdrager) constant schipperen tussen vooruit willen (Voorzitter) en de drang om gas terug te nemen en op de details in te gaan (Zorgdrager). Als hier echter intra-persoonlijk een goede balans in wordt gevonden, kan deze persoon juist heel effectief functioneren. Van belang is dat men in dat geval over goed zelfinzicht beschikt (of hier via onderzoek met bv Interplace zelfinzicht in creëert) . Als dit niet aanwezig is, kan men hier bijzonder door in de war zijn en intern verscheurt worden door elkaar tegenwerkende behoeftes.

Samenwerken met de teamrollen

In hoofdstuk 6 gaat Belbin in op combinaties van teamrollen die goed samenwerken en die minder goed samen werken. Dat wil zeggen: Teamrollen die van nature soortgelijke ideeën en behoeftes hebben, en daarom de dingen op een complementaire manier benaderen. En dat loopt van nature lekker. Dit in tegenstelling tot teamrollen die moeilijker samenwerken. Belbin maakt per teamrol onderscheid tussen relaties met een baas, gelijke en ondergeschikte, aangezien daar ook verschillen tussen zitten. Belbin geeft per teamrol een uitgebreide onderbouwing van waarom de samenwerkingsrelaties wel of niet functioneren, en waar dit door komt.

Een team samenstellen

Belbin gaat in hoofdstuk 10 in op de kunst van een team samenstellen. Het uitgangspunt hierbij moet zijn dat een team verschillende teamrollen in zich draagt, die zijn afgestemd op de taak die moet worden uitgevoerd. Een team (of organisatie) die een teamrol met name dominant heeft (bv een Vormer- of Groepswerker-cultuur) zal last hebben van de tekortkomingen van deze rol. In het geval van de Vormer-cultuur zal er veel worden gewedijverd, veel conflict zijn en weinig constructieve samenwerking. In het geval van de Groepswerker-cultuur zullen weinig (constructieve) conflicten optreden, er wordt veel verleidingsgedrag vertoond en het moet gezellig blijven. Men vermijdt onprettige besluiten op persoonlijk en zakelijk vlak en er wordt weinig concreet afgemaakt. In dergelijke dominante culturen is vaak een zeer rijke reserve aan teamrollen beschikbaar dan men zich realiseert. Teamrollen waar weinig waardering en ruimte voor is, worden vaak op de achtergrond gehouden. Ze komen pas naar voren wanneer daar gelegenheid voor wordt gecreëerd.

Wanneer projecten buitengewoon veeleisend (en complex) zijn is de beste stap bij het samenstellen van een team om te beginnen met het selecteren van een (super)Plant of Specialist. Vervolgens moet een voorzitter gezocht worden die goed met dit creatieve brein kan opschieten.

Het is niet zinvol om een team te veranderen, tenzij daar een goede reden voor is. Dit geldt als het met het team niet goed gaat en als duidelijk wordt dat aan een bepaalde rol (extra) behoefte is. Daarnaast hebben projecten vaak verschillende fases, waarbij verschillende rollen en vaardigheden gevraagd worden. Zo is bij het begin van een project het vaststellen van de behoeftes en doelen van belang, hier zijn Voorzitters en Vormers uitblinkers in. Als het project het einde nadert, zijn voor de afwerking Bedrijfsmannen en Zorgdragers bij uitstek geschikt.

Teamleiderschap

Tot slot gaat Belbin o.a. in op leiderschap in teams en maakt hierbij onderscheid tussen Sololeider versus Teamleiderschap.

De Sololeider is uit op macht en controle, hij (/zij) delegeert niet maar verdeelt werkzaamheden en geeft de teamleden daarbij relatief weinig autonomie (vrijheid van handelen) in het werk. De Sololeider treedt vaak op de voorgrond en houdt van aandacht. Hij heeft weinig last van barrières en obstakels en kan besluiten zonder tijdsverlies doorvoeren. Sololeiders werken goed in een omgeving waarin duidelijke richtlijnen gelden en waar snel en effectief moet worden gewerkt. Een voorbeeld hiervan zijn crisissituaties. Ze functioneren minder goed in een omgeving waar niet zozeer de urgentie maar de complexiteit een probleem is.

De Teamleider daarentegen geeft visie en richting aan het werk maar delegeert en geeft teamleden veel autonomie. Ze zijn niet opzoek naar macht. Ze streven naar diversiteit in het team en ontwikkeling van teamleden. De teamleider kent zijn zwakke punten en geeft de werkzaamheden die daarbij horen graag uit handen. De teamleider treedt ook minder op de voorgrond en geeft het team de credit voor het werk.

Belbin: “De uitdaging […] is hoe de flair die zo vaak een onderdeel is van Sololeiderschap, behouden kan worden zonder de veelzijdige kracht en betrouwbaarheid van het teamleiderschap te verliezen.”

 Bekijk dit boek bij Bol.com

Verder lezen

	Doe de online Belbin Teamrollen test  Welke teamrollen heb jij? Je weet het in 5 minuten
	Teamrol Theorie van Belbin
	Boekreview Management Teams Meredith R. Belbin
	Boekreview Teamrol & Taal Kooij, Kruijt & Groen