Bruce Wayne Tuckman publiceerde in 1965 een artikel genaamd “Developmental Sequence in Small Groups“. Het groepsmodel werd invloedrijk in de theorie van groepsontwikkeling. [Note: In 1977 voegde Tuckman de vijfde fase toe: Het Uiteengaan van de groep. Deze fase noemde hij: Adjourning]

Het model van stadia in de ontwikkeling van teams van Tuckman geeft inzicht in de ontwikkeling van een team in de tijd. Volgens Tuckman is het doorlopen van alle fasen in vaste volgorde noodzakelijk om als team uit te groeien tot een optimaal functionerende groep. Dit betekent volgens Tuckman dat een team nooit goed zal presteren zolang ze geen gezamenlijke conflicten hebben doorgemaakt en geen gedragsnormen hebben vastgesteld.

Tuckman onderscheidt 5 fasen of stadia in de ontwikkeling van teams. Deze stadia worden niet altijd strikt na elkaar doorlopen. Sterker nog, veel teams blijven halverwege steken (door als teamleider op een goede manier de verschillende stadia te begeleiden kan dit worden voorkomen). Ze ontwikkelen dan gedragsregels en afspraken die contraproductief zijn.

In de beginfasen hebben sociaal-emotionele taken de overhand, in de laatste fasen de meer taakgerichte taken.

Het team is aanvankelijk bezig met oriëntatie. Deze oriëntatie is nodig om de grenzen te identificeren van zowel interpersoonlijke als taakgedragingen. Dit leidt tot een totstandbrenging van afhankelijkheidsrelaties met de leider en met de teamleden. Teamleden gedragen zich onafhankelijk. Zij kunnen gemotiveerd zijn, maar ze zijn ook tamelijk slecht geïnformeerd over de doelstellingen van het team. Men is onzekerheid en bezorgdheid, maar zal dit niet laten blijken.

De projectmanager moet het team bijeenbrengen, zorgdragen voor het creëren van vertrouwen en psychologische veiligheid. In deze fase is een dirigerende leiderschapsstijl gewenst. Teamleden verwachten richting en duidelijkheid van de teamleider.

Het team wint aan vertrouwen, men durft zich langzaam maar zeker meer uit te spreken naar elkaar en naar de teamleider. Er ontstaan conflicten rond de manier van samenwerken, interpersoonlijke kwesties en de doelen van het team. De leden van het team laten hun eigen persoonlijkheden zien wanneer zij kennismaken met elkaars ideeën en perspectieven. Frustratie of onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden worden beetje bij beetje meer openlijk geuit. In het uiten van hun eigen persoonlijkheden worden ze gehinderd door de angst om buiten de groep te vallen, en gestimuleerd door de angst om zich teveel aan de groep aan te moeten passen.

De teamleider dient het team te begeleiden in deze moeilijke overgangsfase. Stimuleer het team in het uiten van hun mening en beloon teamleden voor hun inbreng. Tolerantie voor elkaar en voor elkaars verschillen mag worden benadrukt. Stel je als teamleider neutraal op tijdens de conflicten die zich in deze fase voordoen. Het is van essentieel belang dat de teamleden deze onderlinge conflicten zelf leren oplossen. Dit is een essentieel onderdeel om door te gaan naar de volgende fase.

Als het team de stormfase door is kan er op een meer volwassen manier worden gepraat over de samenwerking. Men zal kritische punten niet meer ervaren als een persoonlijke aanval maar als een constructieve, taakgerichte discussie. De regels, waarden, normen en methodes van het team worden verder uitgewerkt. De doelmatigheid van het team stijgt en ze begint met het ontwikkelen van een eigen identiteit. Teamleden staan meer open voor elkaar, de samenwerking zal in deze fase steeds soepeler gaan verlopen. Men werkt constructief aan het oplossen van interpersoonlijke problemen, de groepscohesie en het motivatieniveaus stijgen.

De teamleider geeft in deze fase het team meer autonomie, een participatieve stijl is wenselijk.

Met teamrollen wordt flexibel en functioneel omgegaan, de groepsenergie komt geheel ten goede van de taak. Het projectteam functioneert nu als een echte eenheid. Het werken in het team is plezierig en gaat als vanzelf. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter. Ook de manier van samenwerking is duidelijk. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het besluitvormingsproces zonder inmenging van de teamleider uit te voeren.

De teamleider kan nu gaan delegeren en zich meer bezig gaan houden met de omgeving waarin het team actief is.

De taken van het team worden voltooid en het team wordt ontmanteld. Door de angst om de groep te missen gaat men reeds voor het definitieve eind afstand van elkaar nemen. Op deze manier maakt men het gemis van de groep meer dragelijk. De motivatieniveaus van de teamleden zal waarschijnlijk dalen.

Als teamleider is het raadzaam aandacht te besteden aan de ontmanteling van het team. Een eindborrel kan bijvoorbeeld ruimte bieden en werkt symbolische als eind. Een bepaalde afsluiting van de periode is zeker belangrijk.

Het model is met name van toepassing op relatief kleine groepen (3 tot 12 personen). Tevens geldt dat de groepsprocessen in de praktijk niet zo lineair zijn als Tuckman beschrijft, maar eerder cyclisch en het soms onduidelijk wanneer een team zich van één stadium naar een ander beweegt. Tuckman geeft ten slotte geen advies over de tijdsperiode voor het bewegen van het ene stadium naar een ander.

Lees hier hoe je als teamleider je team naar de volgende fase te brengen. Dit artikel is gebaseerd op de fases van Tuckman, maar vertaald naar de Startfase, Strijdfase, Samenfase en de Slotfase. Per fase zijn er dingen die je kunt doe om het team een stap verder te helpen en er zijn dingen die je kunt doen om de ontwikkeling van teams juist te stagneren.

Van der schoor en Kloppenburg zetten in het boek Hoera, een Conflict! uiteen hoe een teamleider effectief omgaat met de verschillende fasen. Zij stellen het ervaren en effectief omgaan met de onvermijdelijke conflicten door het team daarbij centraal.

De Amerikaanse professor Suzan Wheelan beschrijft een soortgelijk model van fasen in teamontwikkeling.

Op basis van de vier fases van teamontwikkeling volgens het model van Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing) heb ik een vragenlijst opgesteld. Elke fase is geadresseerd met concrete en observeerbare gedragingen om het ontwikkelingsniveau van een team in kaart te brengen.

Vragenlijst op basis van de Tuckman-fases:

Forming (Oriëntatiefase)

• Onze teamdoelen zijn duidelijk voor iedereen in het team.
• De rollen en verantwoordelijkheden binnen het team zijn helder gedefinieerd.
• Er is een gevoel van enthousiasme en nieuwsgierigheid binnen het team.
• Ik voel me welkom in het team en op mijn gemak.
• De teamleider biedt voldoende begeleiding tijdens onze eerste stappen als team.

Storming (Conflictfase)

• We hebben regelmatig discussies over de richting of aanpak van ons werk.
• Het lukt ons om conflicten constructief op te lossen.
• Er is openheid binnen het team om verschillende meningen te delen.
• Ik voel me gehoord wanneer ik mijn zorgen uitspreek over problemen in het team.
• Spanningen worden in ons team direct besproken en niet genegeerd.

Norming (Normeringsfase)

• Ons team heeft duidelijke afspraken gemaakt over hoe we samenwerken.
• We ondersteunen elkaar actief om de teamdoelen te bereiken.
• Er is een goede balans tussen autonomie en samenwerking binnen het team.
• Feedback wordt regelmatig gegeven en op een constructieve manier ontvangen.
• Onze teamvergaderingen zijn efficiënt en productief.

Performing (Prestatiefase)

• We werken als een hecht team dat gericht is op het behalen van onze doelen.
• Iedereen in het team draagt op een effectieve manier bij aan de resultaten.
• Er is sprake van wederzijds vertrouwen en respect in ons team.
• We leren voortdurend van onze ervaringen en verbeteren onze werkwijzen.
• Onze successen worden regelmatig gevierd en erkend binnen het team.

Algemene vragen:

1. Wat is volgens jou de grootste kracht van het team op dit moment?
2. Wat kan er verbeterd worden om onze samenwerking nog beter te maken?

Met deze vragent kun je een goed beeld krijgen van de teamontwikkeling en het team verder begeleiden naar succes.